Forsker på ledelse i dypet

Bransjen preges av tunge prosedyrer og detaljerte planer. Slike ordninger forutsetter en viss forutsigbarhet, noe som ikke alltid slår til i subseaoperasjoner. Likevel går operasjoner flest bra. I to forskningsprosjekter ved HSH har vi spurt hva som skjer i hverdagen som gjør det mulig å kombinere stram struktur og med fleksibilitet og hurtig reaksjonsevne. De første vitenskapelige publikasjonene antyder at spesielle kjennetegn ved kultur og lederskap er viktige forklaringer.

Flytende kunnskapsorganisasjoner

Spesialskipene som utfører IMR-operasjoner er flytende kunnskapsorganisasjoner, der mange faggrupper fra ulike firma jobber sammen i stor gjensidig avhengighet. Slike ‘multiteam systems’ kjenner vi igjen fra nyere forskningslitteratur. I slike systemer er gjensidig forståelse og koordinering viktig både under planleggingen og i den kritiske gjennomføringsfasen. Formelle tiltak som familiariseringsmøter og handovers bidrar til at den enkelte kjenner det store bildet. Erfarne folk arbeider også aktivt med å bygge relasjoner på uformelle måter. Vi tror at denne oversikten der mange forstår mye mer enn sin egen plass bidrar til at det blir lettere å improvisere.

DP-modus

Når skipet kommer til bestemmelsesstedet og fartøyet går i DP-modus, blir alle ressurser satt under kommando av en shift supervisor. I denne fasen minner den midlertidige organiseringen på et akuttmottak eller en krisestab. Koreografien er stram, og shift supervisoren er travelt opptatt med ‘task coordination’. Hvis noe uventet skjer, kan det oppstå behov for å fylle andre ledelsesfunksjoner som ‘problem solving’ og ‘coaching’. Siden supervisoren er opptatt med koordinering ville et alternativ være å stoppe operasjonen for å håndtere behovet. I de første studiene våre la vi imidlertid merke til et annet alternativ. Det forekom at andre personer trådte til og tok seg av ledelsesfunksjoner som shift supervisoren ikke hadde tid til i øyeblikket.

Andre tar over

Et eksempel vi støtte på kan illustrere dette. Mens shift supervisoren hadde hele sin oppmerksomhet rettet mot den pågående operasjonen ble en Client Rep oppmerksom på et problem som ville forstyrre gjennomføringen dagen etter. Et verktøy som var forventet å være i orden var ødelagt, og en alternativ løsning måtte planlegges. Client Rep-en tok tak i problemet i konsultasjon med de partene som supervisoren ville ha forholdt seg til, hvis han hadde hatt tid og skulle fulgt boka. Da neste dag kom, lå en løsning klar til neste fase av operasjonen. Prosedyrens ånd, om ikke dens bokstav hadde blitt fulgt, men av andre personer enn det som var forutsatt.

Kjent fenomen

Vi ba insidere i bransjen om å kommentere dette og andre eksempler på fenomenet ‘informal leadership redundancy’ hvor noen som ikke har et formelt lederansvar for det aktuelle problemet likevel griper tak i det. Vi fant at selv om meningene var delte om enkelteksempler kjente folk igjen fenomenet og tolket det som et uttrykk for en evne til å ta kollektivt ansvar. Dette ble muliggjort av åpenhet og samarbeidsvilje i kombinasjon med at mange i systemet hadde et blikk for det store bildet, mente folk.

Slakk kan være ressurs

Våre funn stemmer overens med Paul R. Schulmans poeng fra studier av atomkraftverk, hvor han påpekte at organisatorisk ‘slakk’ kan være en ressurs som bidrar til pålitelighet og stabilitet. Vi samlet data fra IMR-operasjoner i 2009-2011. Personer som i perioder hadde ledige ressurser kunne gå inn og ivareta uformelle ledelsesfunksjoner. I dagens situasjon med lave oljepriser og fall i oppdragsmengde er det interessant å spørre om effektiviseringstiltak i subseaoperasjoner kan redusere ledig kapasitet på en måte som i sin tur vil redusere fleksibiliteten og evnen til rask respons når uventede problemer oppstår.